Distar อดีตเครื่องใช้ไฟฟ้าไทยแท้ ที่ครั้งหนึ่งเคยครองตลาดหายใจรดต้นคอแบรนด์ญี่ปุ่น

ก่อนอื่นเลยนี่คือบทความ “ดักแก่” สำหรับใครที่ทันดูทีวี ฟังเครื่องเสียง หรือมีเครื่องใช้ไฟฟ้ายี่ห้อ ‘Distar’ คงต้องยอมรับกันโดยดีว่า เพราะคุณไม่เด็กแล้ว ซึ่งนี่คือแบรนด์ที่คนไทยในช่วงยุค 1900 รู้จักเป็นอย่างดี และเกือบทุกบ้านจะต้องมีเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์นี้อย่างน้อย 1 ชิ้น เหมือนมีวิทยุทรานซิสเตอร์ ‘ธานินท์’ หรือตู้เย็น ‘Singer’

Distar คือแบรนด์สัญลักษณ์แห่งยุคที่สะท้อนความรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจไทยที่เติบโตอย่างร้อนแรงจนถูกจัดอันดับให้เป็นหนึ่งใน “เสือแห่งเอเชีย” ส่งผลให้ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในประเทศเฟื่องฟูตามไปด้วย เพราะโทรทัศน์คือสินค้าที่แทบทุกครัวเรือนต้องมีไว้แสดงฐานะและใช้เพื่อความบันเทิง ท่ามกลางแบรนด์ญี่ปุ่นที่ครองตลาดอยู่ก่อน ชื่อของ Distar ภายใต้การนำของ ‘ตระกูลทีฆคีรีกุล’ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงผู้ประกอบเครื่องใช้ไฟฟ้าทั่วไป แต่เป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายทั้งเครื่องรับโทรทัศน์ เครื่องเล่นวิดีโอ และเครื่องเสียงรายใหญ่ของประเทศ ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของคนไทยที่สามารถแข่งขันกับเทคโนโลยีต่างชาติได้ในเวลานั้น

ความสำเร็จของ Distar สามารถครองส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 2 รองจากแบรนด์ญี่ปุ่นอย่าง ‘National’ ซึ่งปัจจุบันคือ ‘Panasonic’ และมีสิทธิ์ที่จะแซงในด้านยอดขายและมูลค่าการตลาดได้อีก

ด้วยกลยุทธ์หลักของ Distar คือการผลิตสินค้าคุณภาพดีในราคาที่คนไทยทั่วไปเข้าถึงได้ ทำให้แบรนด์ผูกพันแน่นแฟ้นกับวิถีชีวิตของชนชั้นกลางไทยในยุคนั้น ความสำเร็จพุ่งไปถึงจุดที่บริษัทสามารถนำหุ้นเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) ได้สำเร็จในนามบริษัท ไดสตาร์ อิเลคทริก คอร์เปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เมื่อวันที่ 31 ตุลาคม 1994 ซึ่งดูเหมือนว่าอนาคตของบริษัทจะสดใสไปอีกยาวไกล

วิกฤตต้มยำกุ้ง จุดเปลี่ยนของราชาบัลลังก์ล่ม

Distar เติบโตอย่างร้อนแรงในช่วงเวลาที่สั้นเกินไป ทุกอย่างเปลี่ยนไปในปี 1997 เมื่อไทยเผชิญกับวิกฤตการณ์ทางการเงินครั้งรุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ หรือที่รู้จักวิกฤตต้มยำกุ้ง ค่าเงินบาทลอยตัว หนี้เสียพุ่งสูง และบริษัทจำนวนมากล้มละลาย สำหรับผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าอย่าง Distar นี่คือฝันร้าย เพราะเมื่อกำลังซื้อหดหาย สินค้าฟุ่มเฟือยอย่างโทรทัศน์เครื่องใหม่คือสิ่งแรกที่ผู้บริโภคเลือกตัดออกจากการใช้จ่าย

ที่ร้ายไปกว่านั้นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ตามมาติดๆ เมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุคที่จอ CRT ซึ่ง Distar เชี่ยวชาญกลายเป็นเทคโนโลยีล้าสมัย ผู้บริโภคหันไปนิยมจอแบนอย่าง LCD และ Plasma

ขณะเดียวกันตลาดก็ถูกผู้เล่นรายใหญ่จากเกาหลีใต้อย่าง Samsung และ LG รวมถึงแบรนด์จีน เข้ามาแย่งส่วนแบ่งด้วยเทคโนโลยีใหม่กว่าและราคาที่ถูกกว่ามาก อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าไทยกลายเป็น “Red Ocean” ที่ทุกรายต้องตัดราคาแข่งกันจนแทบไม่เหลือกำไร ผลลัพธ์คือ Distar ต้องเผชิญภาวะขาดทุนต่อเนื่องหลายปีติดต่อกัน

เมื่อธุรกิจเดิมเข้าสู่ทางตัน ทายาทรุ่นที่สองของตระกูลทีฆคีรีกุลต้องเข้ามารับช่วงต่อในสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สุด พวกเขาเริ่มมองหา “S-Curve” ใหม่เพื่อประคองธุรกิจครอบครัวให้อยู่รอด ความพยายามแรกคือการหันไปจับธุรกิจเสื้อผ้าแฟชั่น แต่ไม่ประสบความสำเร็จ

ต่อมาบริษัทมองเห็นโอกาสในธุรกิจพลังงานทางเลือก นั่นคือการติดตั้งระบบก๊าซ NGV สำหรับรถยนต์ ซึ่งในช่วงเวลาที่ราคาน้ำมันแพงและภาครัฐสนับสนุนพลังงานทางเลือกอย่างเต็มที่ ไอเดียนี้ดูมีอนาคตสดใส และเป็นที่มาของชื่อ “KARMART” ที่มาจากคำว่า “KAR” (รถยนต์) และ “MART” (ร้านค้า) โดยวิสัยทัศน์เดิมคือให้ลูกค้าที่นำรถมาติดตั้งระบบก๊าซสามารถรับสินค้าจากบริษัทไปขายต่อเป็นรายได้เสริม คล้ายโมเดลรถเร่ขายของ

ขณะเดียวกันบริษัทก็ยังพยายามหาทางออกอื่นคู่ขนานไปด้วย โดยหนึ่งในนั้นคือความพยายามผันธุรกิจไปจำหน่ายรถยนต์และรถโดยสารที่ใช้ก๊าซธรรมชาติผ่านความร่วมมือทางเทคนิคกับโรงงาน Higer Bus จากจีน ซึ่งก็ไม่ประสบความสำเร็จเช่นกัน

จุดเปลี่ยนที่ไม่มีใครคาดคิด เมื่อเครื่องสำอางกลายเป็นพระเอก

เพื่อทดสอบตลาด บริษัทได้นำสินค้าหลายประเภทมาวางขายคู่กับธุรกิจติดตั้งก๊าซ และหนึ่งในสินค้าที่นำมาวางขายโดยไม่ได้คาดหวังอะไรมากคือเครื่องสำอางนำเข้าจากเกาหลีใต้ แต่ผลลัพธ์กลับพลิกความคาดหมาย ธุรกิจก๊าซ NGV ที่ตั้งความหวังไว้สูงกลับเผชิญปัญหารอบด้าน ทั้งต้นทุนที่บานปลาย การแข่งขันที่รุนแรง และนโยบายภาครัฐที่ไม่แน่นอน ตรงกันข้ามกับเครื่องสำอางที่เดิมทีเป็นเพียงสินค้าเสริม กลับได้รับความนิยมและเติบโตอย่างรวดเร็วจนน่าประหลาดใจ

ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นพร้อมกับกระแส “K-Beauty” ที่กำลังก่อตัวในไทย ซีรีส์เกาหลีเริ่มมีอิทธิพลต่อวัยรุ่นไทยอย่างมาก และเมื่อผู้บริหารวิเคราะห์โครงสร้างรายได้ ก็พบข้อเท็จจริงที่น่าตกใจ นั่นคือธุรกิจเครื่องสำอางมีอัตรากำไรสูงกว่าธุรกิจขายโทรทัศน์อย่างเทียบกันไม่ติด

นอกจากนี้ตลาดเครื่องสำอางไทยขณะนั้นยังมีช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างสินค้าเคาน์เตอร์แบรนด์ในห้างที่ราคาสูง กับสินค้าตลาดนัดที่ไม่มีการรับประกันคุณภาพ ทำให้บริษัทมองเห็นโอกาสสร้างรูปแบบร้าน “Beauty Convenience Store” ที่สินค้าคุณภาพดี ราคาเข้าถึงง่าย

ตัดสินใจครั้งใหญ่ของทายาทกับการทุบมรดกธุรกิจเดิมทิ้ง

เมื่อโอกาสทางธุรกิจปรากฏชัดเจน ผู้บริหารต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่ยากที่สุด ระหว่างการรักษาธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าเดิมไว้และทำเครื่องสำอางเป็นเพียงธุรกิจเสริม หรือการทิ้งมรดกที่บรรพบุรุษสร้างมาทั้งหมด ปิดตำนานเครื่องใช้ไฟฟ้า และทุ่มทรัพยากรทั้งหมดลงในตลาดความงาม ซึ่งเป็นสถานการณ์คลาสสิกของกับดัก “Sunk Cost Fallacy” ที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากไม่กล้าออกจากพื้นที่ปลอดภัยของตัวเอง

ข้อมูลจากหลายแหล่งยืนยันตรงกันว่าจุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นราวปี 2009 เมื่อบริษัทเริ่มขยายขอบเขตธุรกิจจากเครื่องใช้ไฟฟ้าเข้าสู่โลกความงามอย่างจริงจัง โดยเริ่มนำเข้าเครื่องสำอาง ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว และสินค้าอุปโภคบริโภคภายใต้ชื่อ “คาร์มาร์ท (Karmart)” ควบคู่ไปกับธุรกิจรถยนต์และอุปกรณ์ NGV ที่ยังดำเนินอยู่
.ทว่าในปีแรกของการลุยธุรกิจใหม่นี้ บริษัทยังคงขาดทุนสูงถึงราว 263.6 ล้านบาท สะท้อนว่าการเปลี่ยนผ่านไม่ได้ราบรื่นในทันที

ปี 2010 สถานการณ์เริ่มพลิก ยอดขายเครื่องสำอางเติบโตกว่า 100% ทำให้บริษัทพลิกกลับมามีกำไรราว 52.6 ล้านบาทเป็นครั้งแรก

ความสำเร็จที่ชัดเจนนี้ทำให้ตระกูลทีฆคีรีกุลตัดสินใจเด็ดขาดว่าจะไม่หันหลังกลับทำธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าอีกแล้ว

ในปี 2011 บริษัท “ไดสตาร์ อีเลคทริค คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)” ได้เปลี่ยนชื่อในตลาดหลักทรัพย์อย่างเป็นทางการเป็น “บริษัท คาร์มาร์ท จำกัด (มหาชน)” ซึ่งเป็นการประกาศต่อโลกและนักลงทุนอย่างชัดเจนว่าบริษัทไม่ใช่ผู้ผลิตโทรทัศน์อีกต่อไป ปีเดียวกันนั้นบริษัทมีกำไร 112.1 ล้านบาท และเข้าสู่ธุรกิจเครื่องสำอางอย่างเต็มตัวในปี 2012 ด้วยกำไร 152 ล้านบาท

‘Cathy Doll’ สปริงบอร์ดอีกครั้งสู่อาณาจักรความงาม

หลังเปลี่ยนชื่อบริษัท กลยุทธ์การตลาดของ Karmart เริ่มต้นด้วยการเปิดร้านสีชมพูที่โดดเด่นตามแหล่งชุมชนเพื่อสร้างการรับรู้ในระดับรากหญ้าก่อน เมื่อสะสมความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคไทยได้มากพอ บริษัทไม่ได้หยุดอยู่แค่การเป็นผู้นำเข้าสินค้า แต่เริ่มพัฒนา “House Brand” ของตัวเองเพื่อควบคุมคุณภาพและเพิ่มผลกำไร โดยแบรนด์แรกที่บริษัทคิดค้นและพัฒนาขึ้นเองคือ ‘Cathy Doll’ ซึ่งสร้างปรากฏการณ์ยอดขายถล่มทลายจากผลิตภัณฑ์อย่างครีมพอกตัวขาวและครีมน้ำแตก

จากบริษัทที่เคยขาดทุนหนักจากธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า Karmart เติบโตขึ้นเป็นอาณาจักรความงามที่มีพอร์ตแบรนด์ในเครือรวมกว่า 21 แบรนด์ ส่งออกสินค้าไปแล้วกว่า 33 ประเทศ และในปีล่าสุดทำยอดขายไปแล้วกว่า 3,204 ล้านบาท [9] ขณะที่ข้อมูลจากบางแหล่งระบุว่าบริษัทตั้งเป้าหมายขยายอาณาจักรความงามให้มีมูลค่ารวมถึง 10,000 ล้านบาทในอนาคต

บทเรียนจากการฆ่าธุรกิจเดิมของตัวเอง

กรณีของ Distar ที่กลายร่างเป็น Karmart ถือเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาการพลิกธุรกิจ (Business Pivot) ที่สุดโต่งที่สุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจไทย เพราะไม่ใช่แค่การปรับปรุงสินค้าหรือขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ แต่เป็นการเปลี่ยนอุตสาหกรรมทั้งหมด จากผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าที่แข่งขันในตลาดที่มาร์จิ้นบางและถูกบีบจากคู่แข่งต่างชาติ ไปสู่ธุรกิจความงามที่มีอัตรากำไรสูงกว่าและตลาดยังมีช่องว่างให้เติบโต

ปัจจัยความสำเร็จที่สังเกตได้คือ ความสามารถในการฟังสัญญาณจากตลาดมากกว่าความเชื่อมั่นในแผนธุรกิจเดิม เพราะเครื่องสำอางที่ตั้งใจให้เป็นเพียงสินค้าเสริมกลับกลายเป็นตัวชี้ทางที่แท้จริง

ต่อมาคือ ความกล้าตัดสินใจเลิกธุรกิจดั้งเดิมทั้งหมดแทนที่จะพยายามประคองทั้งสองธุรกิจไปพร้อมกัน ซึ่งช่วยให้บริษัททุ่มทรัพยากรได้เต็มที่ในจังหวะที่ตลาดเปิดโอกาส และสุดท้ายคือจังหวะเวลาที่สอดคล้องกับกระแสผู้บริโภคขนาดใหญ่อย่าง K-Beauty ที่กำลังเติบโตในไทยพอดี

ฉะนั้นจากแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้า Distar ที่คนวัย 35+ คุ้นเคย สู้แบรนด์เครื่องสำอางที่คนทุกวัยรู้จัก วันนี้ทำให้เรามองเห็นว่า ครั้งหนึ่งไทยมีความพยายามอย่างมากในการสร้างแบรนด์เทคโนโลยีของตัวเอง แต่สุดท้ายไม่สามารถไปรอดได้ในตลาดเสรีที่ไร้การป้องและสนับสนุนจากรัฐ ซึ่งแตกต่างจากสินค้าญี่ปุ่น ไต้หวัน และเกาหลีใต้ ที่รัฐบาลจะกระโดดเข้ามาปกป้อง และร่วมฟูมฟักให้แข็งแรงมากพอก่อนที่จะปล่อยไปสู้ในน่านน้ำใหญ่ ไม่ใช่ปล่อยให้ผู้ประกอบการต้องดิ้นรนลำพังจนไปไม่ไหวและล้มหายตายจากตลาดจนต้องเปลี่ยนไปทำธุรกิจใหม่เพื่อเอาชีวิตรอดนั่นเอง